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El Lean Healthcare y la mejora de la calidad asistencial sanitaria

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En estos últimos días, por diversos motivos, estoy poniéndome al día en la aplicación de nuevas estrategias de optimización en los procesos hospitalarios. En particular, me parece muy interesante y de gran actualidad el desarrollo del Lean Healthcare, una nueva metodología que depura los diversos procesos hospitalarios dotando a los centros de mayor eficacia y eficiencia.

Pero vayamos por partes. ¿Qué es Lean?

El concepto de Lean (en inglés significa “sin grasa”) o Lean manufacturing se puede entender como un método de trabajo que busca depurar todos los procesos productivos de las empresas para optimizar los resultados, es decir, eliminar lo superfluo para quedarse con lo que verdaderamente aporta valor. Entre los principios básicos en los que se basa se encuentran la búsqueda de calidad a la primera (con elementos de depuración de errores y solución de los mismos en su origen), reducción del gasto no productivo, procesos de mejora continua, etc. Tuvo su origen, como no podría ser de otro modo, en Japón, en particular en Toyota. Ideada por Taiichi Ohno, esta metodología es operativa mediante la aplicación de una estrategia determinada, que se conoce con el nombre de las 5’S por estar descrita con 5 términos en japonés que empiezan con la letra S: Clarificar, ordenar, limpieza, estandarizar y disciplina/hábito.

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Con la aplicación de esta metodología se optimizan los procesos productivos, se logra una mayor cohesión en la empresa, mayor motivación, mejora la calidad y disminuyen los gastos.

Y esto, ¿es aplicable en el ámbito sanitario?

Pues parece ser que no solo es aplicable sino que la mayoría de los centros hospitalarios más punteros y las redes de atención sanitaría están empezando a implantar desde hace tiempo este tipo de estrategias de mejora adaptadas a las necesidades específicas de los centros hospitalarios.

Principalmente, esta nueva metodología se basa en la adaptación de los principios a las necesidades particulares de la sanidad donde el centro es el paciente, y el objetivo principal es conseguir una optimización de los procesos de forma que se logre la excelencia en la atención y se reduzcan los costes innecesarios. Es decir, máxima eficacia y máxima eficiencia con los recursos disponibles.

Pero, ¿es esto posible?

Por supuesto, aunque nadie ha dicho que sea fácil. Se busca engranar mejor todos los procesos de forma que mejoren los tiempos de espera, se reduzcan los gastos innecesarios, etc. Es decir, se trata de detectar errores o fallos, elementos que no aporten valor al sistema para depurarlos o eliminarlos. En palabras de Víctor Osorio, se busca reducir o eliminar

  • Tiempos de espera: Espera para la asignación de habitación, espera de ser atendido, espera de suministros.
  • Sobreproceso: Procesos redundantes, cambio múltiples de ubicación de elementos.
  • Inventario: Lista de espera, pacientes a la espera de ser asignados, exceso de material en planta o en quirófano.
  • Transporte: Transporte de muestra a laboratorio, transporte de paciente, de medicación, de suministros.
  • Movimiento: Búsqueda de medicamentos o historias clínicas, enfermeras a cargo de pacientes en localizaciones distantes.
  • Sobreproducción: Preparación de reactivos o medicación anticipándose a la necesidad real.
  • Defectos: Identificación errónea de muestras, varias extracciones para un mismo análisis, etc.

Pero quizá una de las cosas más importantes a tener en cuenta a la hora de aplicar este tipo de estrategias de calidad asistencial y optimización de recursos, sería contar con la colaboración de los mismos profesionales pues, por una parte, esa implicación facilitaría la cohesión del personal y mejoraría la idea de empresa como unidad, y por otra, se podría edificar una cultura organizacional de la que los profesionales se sintieran parte, mejorando su motivación y su rendimiento. Sin embargo, quizá lo más complicado a la hora de implantar este tipo de modelos sea precisamente este punto, ya que este tipo de cambios no siempre son percibidos por el profesional como un cambio positivo que va a repercutir en la mejora de su trabajo diario, y la dirección del hospital no siempre es capaz de hacer ver la necesidad de actualización en estos aspectos estratégicos ni de integrar a esos profesionales en el proyecto de cambio y renovación.

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