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Determinación de la estrategia empresarial (análisis del entorno competitivo)

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La estrategia competitiva se basa en dos aspectos, el atractivo de los sectores y de la posición competitiva. Ambos factores son dinámicos en el tiempo. 

Las cinco fuerzas de Porter determinan el atractivo de un sector industrial y sus causas, definiendo tres estrategias genéricas (costes, diferenciación y segmentación). 

Si las cinco fuerzas dependieran solo de las características de la industria, la estrategia consistiría principalmente en escoger el sector adecuado y en conocerlo mejor que los rivales. Sin embargo, a través de la estrategia se puede influir en las fuerzas competitivas. 

Satisfacer las necesidades del cliente es un requisito de la rentabilidad de un sector industrial, pero no es suficiente para asegurar el éxito empresarial. De la estructura de la industria depende quien recibe el valor generado (clientes, sustitutos, proveedores, competencia real o potencial). La estructura de la industria establece quien conserva el valor que el producto crea para los compradores y en qué proporción. 

El atractivo estructural de muchas industrias se ha deteriorado a causa de la disminución de la demanda, nuevos participantes, reducción de la diferenciación, mayor sensibilidad a los precios. 

Contentar a todo el mundo es sinónimo de mediocridad estratégica y de un desempeño por debajo del promedio, porque a menudo significa que no existe en absoluto una ventaja competitiva. 

Convertirse en el líder en costes no significa solo descender por la curva de aprendizaje (economías de escala, patentes, acceso preferente a materias primas). El líder en costes no puede prescindir de los criterios de diferenciación. Si no se percibe el producto como semejante al resto, nos veremos obligados a reducir el precio muy por debajo al de la competencia. El líder en costes debe alcanzar la paridad o proximidad en la diferenciación competitiva, aunque su ventaja se fundamente en el liderazgo de costes.

El producto, el sistema de entrega, el marketing, durabilidad, disponibilidad, imagen, la localización… permiten desarrollar una estrategia de diferenciación que permita a la empresa un precio mayor (a pesar de un probable coste mayor). Sin embargo esta estrategia no permite prescindir del control de los costes. El objetivo es conseguir la paridad o una proximidad de costes con la competencia. 

Es totalmente incompatible el conseguir el liderazgo en costes y diferenciación, pues la empresa se verá atrapada en la mitad y perderá cualquier ventaja competitiva a la que aspirase o ya tuviera.

Sustentabilidad. La estrategia elegida por la empresa deberá poder sostenerse frente al comportamiento de los competidores y la evolución de la industria. Los riesgos de una estrategia en costes son la imitación, un cambio tecnológico o la pérdida de proximidad con los productos de la competencia. Mientras que los riesgos de una estrategia basada en la diferenciación son la imitación de los clientes, pérdida de importancia en los criterios de diferenciación, alejamiento en los costes con la competencia. 

Se puede atacar a un competidor establecido como referente abriendo una gran brecha de costes, disminuyendo el grado de diferenciación de su producto o cambiando lo que desean los compradores.

cinco fuerzas de Porter

Fuente: Estrategia competitiva (Michael Porter)

Desde Proyecto Ayuda a Empresas no dedicamos a que su empresa continúe en el tiempo analizando y resolviendo sus problemas, estableciendo una estrategia empresarial completamente personalizada y adaptada a su sector y circunstancias.

Fase de análisis

  • Se analiza la cadena de valor, con sus actividades primarias y de apoyo.
  • Se analizan las actividades que derivan directamente de la cadena de valor.
  • Analizamos las distintas perspectivas internas de la empresa.
  • Realizamos un análisis externo general de la empresa.
  • Realizamos un análisis externo específico de la empresa.
  • Analizamos el presente de la empresa.   Donde está vs donde querría estar.
  • Análisis de la coherencia de la estrategia con los recursos y objetivos.
  • Radiografía de los escenarios planteados por la empresa.
  • Estudio de los riesgos empresariales (infraestructura, personal, tecnológicos, procesos, económicos, ambientales, políticos, legales… etc).
  • Análisis de la estructura empresarial / coherencia / optimización. Determinación del CORE BUSINESS.
  • Examen de las inversiones realizadas.
  • Análisis fiscal.

Fase de presentación de soluciones

  • Como resultado, formulamos una nueva estrategia empresarial.
  • Establecemos una relación entre: Misión – Objetivos – Riesgo aceptado – Tolerancia. 
  • Analizamos los nuevos riesgos empresariales (probabilidad vs impacto). Estableciendo métodos de control interno.

Lo que va a obtener con Proyecto Ayuda a Empresas son soluciones concretas:

  • Establecimiento de una nueva estrategia.
  • Búsqueda de partners / alianzas / canales de comercialización.
  • Posicionamiento de marca / posicionamiento en medios.
  • Análisis de riesgos / análisis de escenarios.
  • Cuadro de mando integral de la empresa.
  • Entrada / salida de mercados / integración hacia adelante – atrás.
  • Cambio en las políticas fiscales / inversión etc.

Indíquenos sus necesidades.

dptoestrategia@proyectoayudaempresa.com

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